Не многие руководители задумываются о корпоративной культуре и поддержании настоящего командного духа в организации. Мало кто вообще имеет штатного менеджера по персоналу. При этом существуют исследования, в которых проводилось сравнение результатов выполнения задач сотрудниками с правильной мотивацией и сотрудников без внутренней мотивации.
В компаниях, где занимаются повышением мотивации сотрудников (например, в Southwest Airlines, Trader Joe’s) и следующих за этим повышением эффективности работы каждого из них следят целые департаменты. Доказано, что при должном уровне внутренней мотивации, эффективность работы сотрудников поднимается минимум на 10%, соответственно исчисляется миллионными прибылями для корпораций. Поэтому развитие внутренней мотивации и удержание сотрудников являются важнейшими стратегическими целями компаний.
В исследования говорится о стимулах, которые увеличивают производительность и стимулах, снижающих ее:
Положительные мотивационные стимулы:
- Элемент игры возникает в том случае, если человека мотивирует сам рабочий процесс. Человек работает потому, что ему это нравится.
- Цель – это стремление добиться результата, который соответствовал бы вашей сущности. Люди, движимые целью, работают потому, что хотят увидеть результаты своего труда.
- Потенциал – это стремление получить выгоду от результата, расширить свои собственные возможности.
Отрицательные мотивационные стимулы:
- Эмоциональное давление, чувство вины, страх, стыд, влияние коллектива – все это формы эмоционального давления.
- Экономическое давление тоже считается внешним фактором. Человек работает, чтобы получить награду или избежать наказания.
- И наконец, инерция заставляет людей забывать, кто они такие и почему вообще работают.
Поэтому, если в организации практикуется применении отрицательных мотивационных стимулов – компания теряет сотрудников. Потеря каждого сотрудника гораздо дороже, чем его удержание через расширение социального пакета, внутрикорпоративную культуру и поддержание политики положительных мотивационных стимулов.
В данной статье мы приведем пример оценки затрат на потерю одного сотрудника.
1) Прямые расходы:
- после решения об увольнении некачественное выполнение обязанностей = потеря продуктивности;
- выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;
- утечка информация (например, клиентская база).
= до 85% годового оклада уходящего сотрудника.
2) Издержки на поиск и подбор:
- время на поиск и проведение интервью (в ЗП-часах занятых в процессе сотрудников);
- выплаты рекрутинговому агентству, объявления.
= 38% годового оклада уходящего сотрудника.
3) Обучение нового сотрудника:
- оплата образовательных программ,
- время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество
= до 13% годового оклада
4) Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:
- для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность работника = 25%, далее — 50%, с 9й по 12ю неделю — 75%,
- для топ менеджеров срок достижения полной компетентности = 1 год.
Итого стоимость увольнения достигает до 2,5 годовых зарплат сотрудника.
Уравнение для подсчета стоимости увольнения
С x (Сз x 2.5) = Полная Стоимость Увольнениягде С - общее кол-во уволенных сотрудников,
Сз - их средняя годовая зарплата (общая выплаченная всем сумма, деленная на общее кол-во сотрудников)
Св – выплата сотрудникам при увольнении не по собственному желанию
Проведите эти расчеты в своей организации. Если за год у вас уволилось 52 человека и средняя годовая зарплата - $24,000, тогда средняя стоимость полной замены сотрудников за год (с марта 2012 по март 2013)
= 52 x $24,000 х 2,5 = $3,120,000
+ выплаты при увольнении (в формуле учтены только увольнения по собственному желанию). Соответственно наша формула будет
= 52 x $24,000 х 2,5 + $52,083 = $3,172,083
Может стоит управлять мотивацией и внутрикорпоративной культурой и применять только положительные стимулы?
Приходите повышать квалификацию и обучаться в УЦ "ПрофРазвитие". В каждом курсе вы узнаете что-то новое для себя!
Читайте также:
