Предлагаем вашему вниманию ответы на часто задаваемые вопросы слушателей курса обучения директора продажам.
Изменили привычные KPI сотрудников. Может ли у них на первое время, в период привыкания, снизиться мотивация?
Да, резкий переход на новые показатели снижает мотивацию, поэтому менять KPI надо поэтапно. Основа деятельности сотрудника – привычка. Сотрудник не ищет лучших решений: однажды он выбрал для себя оптимальное поведение, и будет придерживается его до последнего. Даже если сотрудник понимает, что новые KPI ему полезны, скорее всего поначалу он их не будет достигать, так как для этого надо поменять привычки.
Лучшее решение здесь – не привязывать новые KPI к мотивации, а использовать их только для аналитики. Если вы все-таки привязываете KPI к мотивации, сделайте это в шесть этапов:
- Согласуйте с сотрудником целесообразность новых KPI.
- Согласуйте с сотрудником новые привычки, которые помогут ему достигать KPI.
- Внедрите новые KPI и начисляйте новую мотивацию, но пока не применяйте эту мотивацию. Просто покажите, что ждет сотрудника дальше.
- Вместе с сотрудником определите, что надо скорректировать в его привычных активностях и какое обучение для этого провести.
- Снова попробуйте внедрить новые KPI, но на этот раз уже частично измените выплату в соответствии с новыми показателями.
- Окончательно перейдите на новые KPI и полностью начисляйте выплату в соответствии с новыми показателями.
При установке KPI советую ограничиваться двумя-тремя показателями и не вводить слишком много. Продавцов можно сравнить с боксерами: боксер выбирает для себя две-три базовых комбинации, и во время тренировок доводит их до автоматизма. Довести до автоматизма 10 комбинаций уже невозможно. Если боксер будет тренировать сразу 10 приемов, в решающий момент он пропустит удар противника, потому что не сможет среагировать автоматически.
Как привязать соблюдение стандартов к зарплате продавцов?
Ключ в том, чтобы объяснить продавцу, как соблюдение стандартов поможет лично ему, а также вводить их постепенно.
Психолог Шейна Орбелл в 1992 году провела эксперимент, который показал: личная заинтересованность человека в результатах помогает их достижению. Пациентов, которые проходили реабилитацию в Шотландском центре после операций на коленных суставах, разделили на две группы. Первой группе рассказали пламенную речь о необходимости восстановительной гимнастики, показали упражнения и выдали брошюрку с этими упражнениями. Второй группе не читали пламенных речей, а просто показали упражнения и выдали брошюрку, но к брошюрке добавили также и специальный ежедневник. В ежедневнике были вопросы, на которые пациенты должны были каждый день отвечать письменно:
– Какие упражнения я сегодня буду делать?
– Как я буду преодолевать боль?
– С кем я буду делать эти упражнения?
В конце дня пациент отвечал на последний вопрос: «Какие упражнения я сегодня сделал?». Эксперимент продолжался 12 недель, и результат превзошел ожидания: пациенты из второй группы начинали ходить в 4 раза быстрее, чем из первой.
Если вы хотите заставить подчиненных что-то делать, вам надо донести до них, в чем конкретно выгода.Из примера про пациентов на реабилитации можно выделить три главных фактора успеха:
- Самостоятельный выбор. Человеку надо помочь осознать, что действие необходимо ему самому. Когда люди делают что-то не ради себя, а ради других, будь то доктор, руководитель или мама, мы прокрастинируем и находим кучу отговорок.
- Записи. Все успешные люди делают записи, потому что когда мы фиксируем что-то письменно, мы с большей вероятностью этого достигаем.
- 12-недельный план изменений. Для человека, которые запускает процесс изменений, 12 недель – магическая цифра. Брайан Моран в книге «12 недель в году» показывает, что все великие спортсмены и крутые компании делают именно двенадцатинедельное планирование, причем иногда даже неосознанно.
Успешная привязка стандартов к зарплате состоит из двух этапов: обучить нужным навыкам и контролировать их выполнение.
Обучение навыкам надо начинать с совместной постановки задачи по новым стандартам. Разберите этапы процесса, обсудите активность, которая нужна для решения задачи, и определите KPI. Донесите до продавцов, почему следовать этим KPI выгодно им самим, а не только вам или компании в целом. Разбирайте примеры из практики, показывайте, как надо действовать, и доводите действия до автоматизма. Разбейте весь срок обучения на 12 недель: это то время, которое нужно человеку, чтобы обучиться новому.
В качестве контроля используйте обратную связь – например, с помощью коротких совещаний трижды в день. Утром поручайте руководителю отдела продаж повторять с продавцами скрипты и вдохновлять их на работу. В обед организовывайте разбор кейсов предыдущего дня, а вечером подводите итоги и ставьте задачи на завтра. Собирать обратную связь можно и через чек-листы: например, поручить продавцам отметить, что они сделали точно по скрипту, а что – нет, и указать почему.
Советую иметь в виду, что при обучении новым навыкам у продавцов будут возникать трудности. На этот случай у них должен быть наставник, который может поддержать и помочь.
Методику Шотландского центра реабилитации успешно переняли Starbucks. В Starbucks приходят работать молодые люди без образования, причем в большом количестве и с высокой текучкой. Компании необходимо сделать из них высококлассных сотрудников, которые обслуживают клиентов на отлично и с удовольствием. Во время обучения сотрудникам выдают рабочую тетрадь с вопросами, на которые сотрудник должен ответить. Например, ему надо закончить фразу: «Если клиент недоволен, я...». Сначала сотрудник вписывает свой вариант, а после тренер рассказывает ему о методике работы с конфликтными клиентами ВСРБО, разработанной в Starbucks. ВСРБО – это акроним слов «выслушать, согласиться, решить, благодарить, объяснить». Именно в такой последовательности сотрудник должен решать любые конфликты с клиентами. После короткой теоретической части сотрудник отвечает на остальные вопросы связанные с конфликтными клиентами уже по методике ВСРБО. Следующий шаг – закрепить нужное поведение на уровне автоматизма и переходить к отработке других навыков, которые компания хочет развить у сотрудника.
Как создать такие условия в отделе продаж, чтобы продавцы с удовольствием выполняли план?
Если вы хотите изменений, то надо менять среду, а не людей. Для начала убедитесь в том, что продавцы работают в комфортных условиях. Как минимум, у них должен быть достойный офис со всеми необходимыми инструментами работы вроде канцелярских принадлежностей или компьютеров. Важен и стиль руководства: власть руководителя должна быть легитимной. Это означает, что правила едины для всех, в коллективе нет любимчиков начальника, а у каждого сотрудника есть право высказаться и возможность быть услышанным. Когда вы создали достойную обстановку в офисе, можно переходить к следующему пункту – увлечь продавцов работой.
Руководителю надо создать такие условия, при которых все мысли и эмоции продавцов будут направлены на достижение результата. Если продавцы отвлекаются, они начинают испытывать либо скуку, либо тревогу. Вариантов преодолеть скуку два: ставить более сложные задачи или разбивать текущую задачу на подзадачи. В случае с продавцами чаще распространен вариант с подзадачами: детализировать их работу надо до мельчайших подробностей. Вариант преодолеть тревогу и беспокойство только один: улучшать навыки продавцов через обучение.
Самое важное
- Внедрять новые KPI надо постепенно, чтобы продавцы успели адаптироваться.
- При внедрении KPI надо донести до продавцов, почему эти KPI важны им самим.
- Чтобы продавцы достигали KPI с удовольствием, их мысли должны быть все время сосредоточены на выполнении рабочих задач.
Приглашаем вас пройти обучение продажам, приобрести курсы скрипты продаж: Директор по продажам (B2B, B2C), узнать подробнее о скриптах и стандартах продаж.
