Как внедрять скрипты продаж?

После того, как вы выделили группы клиентов, разобрались в их жизненных задачах и составили сценарии взаимодействия с ними в типичных и нестандартных ситуациях, пришло время внедрения стандартов и скриптов продаж.

Что важно на этапе внедрения стандартов и организации контроля за их исполнением?

Первое – учитывайте текущую нагрузку. Любой коллектив оказывает здоровое сопротивление любым изменениям. Поэтому внедрение лучше проводить в периоды, когда высок энтузиазм. Не стоит планировать внедрение стандартов на пиковый период продаж. Если к высокой основной нагрузке добавится ещё дополнительная нагрузка, сопротивление только усилится. Внедряйте изменения в период спада продаж: у вас будет больше времени для того, чтобы уделить внимание каждому продавцу, попробовать разные методы обучения, лучше протестировать созданные сценарии.

Второе – дайте время. Не стоит ждать от продавцов прорыва на следующий день после обучения. Скрипты помогают произвести перенастройку поведения и речи, но на формирование новых привычек требуется время. Ни один сотрудник не сможет сходу начать выполнять стандарт на 100%.

Третье – организуйте обучение по принципу чанкинга, то есть делите новую информацию на порции, удобные для усвоения, и постепенно интегрируйте её в текущую деятельность. Каждый «прирост» должен быть проверен, и только после этого можно добавлять следующую порцию информации.

Четвёртое – контролируйте исполнение скриптов. Контроль не должен сводиться к выявлению ошибок. Начинайте утро с быстрой неформальной беседы с продавцами о том, что произошло за предыдущий день, с какими типами клиентов пришлось столкнуться, какие новые запросы обнаружились. А на следующее утро предложите продавцам «размяться» в решении трудных и нестандартных ситуаций: пусть они бросают друг другу мячик, озвучивая при этом возможную фразу клиента, например: «А почему так дорого?». Продавец, которому брошен мяч, ловит его и должен дать адекватный ответ, например, спросить: «Дорого по сравнению с чем?». Далее он бросает мяч другому коллеге, озвучивая следующее недовольство или непростой вопрос клиента. Всё это – возможные варианты контроля усвоения скриптов.

Телефонные переговоры имеет смысл слушать выборочно. Например, на протяжении недели можно слушать переговоры, по которым пришли жалобы и претензии. Или слушать выборочно переговоры всех сотрудников, обращая внимание только на фразы вежливости / открытие и закрытие диалога / соблюдение последовательности действий и пр.

Пример

Одна прогрессивная руководительница решила увеличить эффективность телефонного взаимодействия (продаж и поддержки клиентов). Она предложила сотрудникам в течение двух недель отрабатывать стандарты, связанные с вежливым обращением, чтобы вежливые фразы начали отскакивать от зубов. Каждый сотрудник написал на листочке список утверждённых фраз и поставил его себе перед глазами. Через две недели все отлично помнили и использовали в каждом разговоре фразы вежливости.

Следующим этапом стала отработка вопроса «Какую задачу вы хотите решить?». Этот вопрос не так просто задать, чтобы он не вызвал недоумения или раздражения клиента. Надо уловить момент, когда сам  клиент объясняет свою ситуацию, и предложить ему некие альтернативы. После того, так сотрудники потренировались задавать вопрос о насущной задаче клиента, они перешли к отработке следующего навыка.

В целом на последовательную отработку всех стандартов ушло около 4,5 месяцев.

Как организовать контроль с помощью чек-листов?

К каждому стандарту поведения в конкретной рабочей ситуации полезно разработать чек-лист. Чек-лист должен быть зеркальным по отношению к стандарту. Рассмотрим типичные ситуации.

Ситуация 1. Вы хотите проверить, соблюдает ли продавец алгоритм продаж. В чек-листе нужно указать последовательность шагов, чтобы можно было, наблюдая за продавцом, просто отмечать «выполнено» или «не выполнено».

Ситуация 2. Вы хотите проверить, достаточно ли гибок продавец. Коммуникация требует вовлечённости и внимательности – недостаточно механически повторить все заданные стандартом фразы, потому что это может сработать, а может и оттолкнуть клиента. Например, если клиент очень торопится, то лучше пропустить  некоторые фразы, чтобы не вызывать раздражения. В этом случае в чек-листе для оценки сервисного поведения можно предусмотреть шкалу:

«двойка» – указанное поведение проявляется редко, например фразу «Позвольте я взгляну на ваши документы» сотрудник говорит лишь каждому пятому клиенту;

«пятёрка» – указанное поведение проявляется всегда, например, в пяти из пяти телефонных переговорах сотрудник сказал «Позвольте я задам уточняющий вопрос».

Как давать обратную связь продавцам?

Итак, наблюдая за продавцами и прослушивая их телефонные переговоры с клиентами, вы заполняете чек-листы. Чтобы разобрать ошибки, есть два варианта.

Групповое обсуждение: в группе можно озвучивать сложные случаи, которые были успешно или неуспешно решены кем-то из коллег. В примере выше руководитель организовывал небольшие семиминутные тренинги, на которых разбирался всего один вопрос.

Индивидуальная обратная связь: некоторые ошибки имеет смысл разбирать с конкретным сотрудником. Например, Петров каждый раз начинает общаться с клиентом с презентации, пропуская обязательный вопрос о насущной задаче (предусмотренный стандартом).

Индивидуальную обратную связь лучше привязывать к конкретному времени. Предупредите заранее: «Вася, я буду наблюдать за твоей работой в течение недели, а затем я хотел бы с тобой поговорить». Через неделю, когда вы будете давать обратную связь, называйте конкретные моменты, когда в тех или иных переговорах у сотрудника что-то получилось особенно хорошо или что-то, наоборот, не соответствовало стандарту. В этом случае продавцу будет сложнее оправдать свои отступления от скриптов внешними случайными факторами.    

Разбор ошибок лучше не начинать с фразы «Я прослушал твои переговоры и вижу, что ты допускаешь некоторые ошибки. Давай их разберем». К взрослому человеку можно подойти иначе: попросить его поставить себя на место клиента, самому занять место продавца и разыграть тот же телефонный диалог. Таким образом, продавец почувствует себя на месте клиента, услышит свои ответы с новой позиции и лучше поймёт, что мог чувствовать клиент во время диалога.

Например, стандарт требует избегания слова «нет». Продавец Татьяна в диалоге с клиентом в какой-то момент сказала: «Нет, это не так. Вы не совсем правы. В документе было указано следующее…». Руководитель разыгрывает эту ситуацию с Татьяной, которая играет роль клиента. Услышав в свой адрес «Нет», Татьяна сама говорит: «Да, мне надо было сказать иначе: «Боюсь, что данные у нас с вами не сходятся, давайте проверим, что написано в документе у вас, а что у меня… Значит, одно и то же…».

Мотивация продавцов на этапе внедрения новых стандартов

Обычно продавцами работают люди с развитым эго, они видят себя в позитивном свете и не очень любят критику.  Даже самая мягкая обратная связь может их задеть или обидеть, а значит, вряд ли приведёт к желательным изменениям в поведении. Поэтому важно с каждым продавцом договориться о том, что предстоит освоить новый стандарт и это потребует определённых изменений привычек. Чтобы изменить поведение, нужно не только прочитать и заучить стандарт, не только порепетировать на тренинге, но и начать применять новые правила в реальной жизни. Именно этим объясните продавцам тот факт, что будет осуществляться внешний контроль, цель которого – не наказания, а отслеживание динамики изменений. А также будет даваться обратная связь, цель которой – сосредоточить внимание продавца на тех моментах в поведении и речи, которые ещё предстоит изменить.

Задача руководителя – превратить внедрение стандартов и контроль за их исполнением в лёгкую увлекательную игру или интересный эксперимент, в котором продавцы сами захотят поучаствовать.

Стоит ли фиксировать в стандартах время обслуживания клиентов?

Временные стандарты обслуживания закрепляют крупные банки, аэропорты, железнодорожные кассы, МФЦ и пр. Чтобы закруглить беседу, операторы используют фразы типа «Могу я ещё вам чем-то помочь?». Одна беседа обычно занимает менее 5 минут.

Как рассчитать свой временной стандарт? Измерьте среднее время обслуживания клиентов опытными продавцами в своей компании. Сколько в среднем уходит на первичную беседу? Сколько времени в среднем уходит на отработку нестандартной ситуации? И т.д. Рекомендуйте эти нормативы всем продавцам и на протяжении некоторого времени фиксируйте отклонения.

Чем более автоматизированы продажи в вашей компании, тем строже могут быть временные стандарты. Устанавливать жёсткие временные рамки не стоит в том случае, если продажи строятся в основном на личных контактах.

Приглашаем вас пройти обучение продажам, приобрести курсы скрипты продаж: Директор по продажам (B2B, B2C),  узнать подробнее о скриптах и стандартах продаж.