Главные мысли книги «Что значит быть лидером». Авторы: Роб Гоффи, Гэрет Джонс

Книга о гениальных изобретателях настоящего лидерства

Роб Гоффи и Гэрет Джонс — основатели крупной консалтинговой компании Creative Management Associates. Они успешно сотрудничают с известными брендами. Имеют ученые степени, преподают. Авторы опровергли теорию лидерства, за что получили премию McKinsey Awards. Основой для написания этой книги стала книга «Почему люди должны следовать за вами?».

Авторы полагают, что универсальных характеристик нет, они пришли к такому выводу проведя собеседования с десятками лидеров, тестировании гипотез на семинарах для руководителей, испытывая свои выводы в собственной компании. Авторы оспаривают теорию личности, необходимость обладания определенными лидерскими качествами. Авторы считают, что необходимо иметь свои собственные свойства личности, полезные именно вам как лидеру, использовать их особенным образом, не более того.

Об аксиомах лидера

Как стать более эффективным лидером? На этот вопрос авторы отвечают в книге. Ответ на этот вопрос авторы дают в виде трех аксиом лидерства.

• Лидерство ситуативно. Лидер действует судя по обстоятельствам, менеджеры, не терпящие компромиссов эффективны лишь в период кризиса, но не умеют созидать, не могут вести за собой людей.

• Лидерство неиерархично. Имея полномочия лидером не становятся. Лидеры должны быть на всех уровнях организации, в каждом подразделении.

• Лидерство проявляется в отношениях. Нет лидера без его последователей. Его целостность и подлинность важна для последователей.

Какой он настоящий лидер?

1. У настоящего лидера слова всегда соответствуют делу. Если лидер «отвечает» за свои слова, он искренен, и никогда не заставит других делать то, что сам никогда не станет.

2. Единая нить в ролях лидера. Лидер обязан выполнять разные роли в зависимости от задач, но он всегда имеет свое неподдельное «лицо».

3. Лидер в согласии с собой. Внутренняя идеология не противоречит ролям. Лидер остается самим собой.

4. Оставаться собой —основа лидерства.
   

Нужно знать себя, принимать себя и всегда быть собой. Во время исследования и собеседований с лидерами, карьеру которых исследовали Роб Гоффи и Гэрет Джонс, выяснили, что мало кто познал свое «Я» до конца. Но они достаточно знают для того, чтобы понять, какие особенности работают на них, какие имеют смысл для их последователей.

Советы успешным лидерам

1. Выделите свои отличительные особенности, которые производят наилучшие впечатления, совершенствуйте их.
2. Развивайте свои отличительные черты, которые помогаю вам. Не подражайте, раскрывайте свое «Я».
3. Анализируйте, какое впечатление необходимо  для достижения лучшего результата. Проявляйте лучшие качества, играйте ими, но оставайтесь искренним.
4. Учитесь получать выгоду из своей уникальности. Привлекайте и ведите своих последователей своими отличительными чертами.

Выживание в организации

Чтобы воплотить в жизнь изменения, лидер сначала должен обрести поддержку в компании, получить кредит доверия. Успешные лидеры не ищут лобового столкновения. Выживание в организации, особенно поначалу, требует должной степени адаптации к существующей системе социальных отношений. Как развить способность хорошо вникать в жизнь компании, не потеряв при этом собственное «я»?

Совет 1. Поначалу почти всегда следует проявлять умеренность. Первые шаги оказывают длительное влияние на результаты работы в коллективе: вы либо завоевываете доверие, либо настраиваете людей против себя, порой навсегда. Именно поэтому, прежде чем действовать, соберите информацию, изучите культуру организации и постарайтесь извлечь пользу из опыта тех, кто давно в ней работает. Заодно вы покажете всем, что вы лидер, а не диктатор.

Совет 2. Чтобы оказывать реальное влияние на организацию, лидеру требуется добиться «сцепления» с ней. А для этого необходим разумный и дозированный конформизм. Умение приспосабливаться, подстраиваться под ситуацию. Необходимо обрести поддержку в компании и успешно провести организационные изменения.

Совет 3. Используйте «дразнящий» подход к приспособлению. Некоторые лидеры в таком восторге от того, кем стали, что застывают – утрачивают те самые лидерские качества, которые привели их туда, где они оказались. Другие неискренне пытаются копировать культурные нравы своего нового окружения и в итоге тоже утрачивают способность к лидерству. Самые успешные – те, кто сохраняет лицо, но с некоторыми культурными поправками на новое социальное окружение. То есть они дразнят коллег, сохраняя свою неподдельность, но усваивая бытующие в среде образцы поведения, чтобы двигаться к своей цели.

Грамотное общение

Очень важно с умом выбирать режим коммуникаций. Это требует от лидера точной оценки самого сообщения, ситуации, людей, которым адресовано послание, а также его, лидера, сильных и слабых сторон. Как же грамотно общаться?

Вывод 1. Лидеру важно понять, что ему дается лучше всего: беседа один на один, общение с небольшой группой или выступление перед широкой аудиторией. Для каждой ситуации нужны свои коммуникативные навыки. Общение один на один всегда будет иметь бОльшее значение, но лидеру необходимо поломать голову над тем, как добиться эффекта при обращении к большой аудитории.

Вывод 2. Средства коммуникации, такие как Интернет, видеоконференции, публикации в прессе, реклама и т.д., - не должны заслонять человека. Лидеру необходимо сохранить подлинность.

Вывод 3. Важен не только способ передачи сообщения, но и его содержание. Многие лидеры совершают ошибку, полагая, что слушателей можно взять в первую очередь рациональным анализом и изложением фактов. Но такой подход едва ли заразит людей вашими идеями. Увлечь людей способен захватывающий рассказ. Это не значит, что надо совсем отказаться от анализа. Скорее речь о том, чтобы оживить его при помощи примеров, личного опыта, аналогий и историй.

Вывод 4. Грамотные коммуникации – это еще и вопрос выбора времени, темпа повествования. Слишком быстро – и послание комкается, либо оказывается не соответствующим ситуации. Чересчур медленно – и у публики пропадает интерес, рвется связь. Задача лидера – понять внутренний ритм организации, затем решить, что и с какой скоростью следует изменить, а что нужно сохранить любой ценой.

Искусство работы с кадрами

В зависимости от продуктивности и потенциала Роб Гоффи и Гэрет Джонс выделяют четыре типа сотрудников: звезды, труженики, ученики и бездари. Куда чаще всего смотрят руководители, когда им срочно нужны люди со способностями? По опыту авторов, на звезд и бездарей, так как их немного. На самом деле наиболее длительный эффект достигается благодаря кропотливому и последовательному воспитанию учеников и постоянному чествованию тружеников.

Совет 1. Не тратьте слишком много ресурсов на программы ускоренного развития небольшой группы звезд. Эти люди, которые по определению лучше других, способны сами о себе позаботиться. А бездари? Как только они выявлены, нужно просто от них избавиться.

Совет 2. Не относитесь к труженикам как к данности, называя их рабочими пчелками. Задача лидера – дать труженикам почувствовать себя особенными. Именно они составляют костяк организации, она держится на них. И работают они на пределе своих возможностей. Почему бы труженикам не служить примером для всех остальных?

Совет 3. Выделяйте ученикам время и средства для роста и развития. Естественно, из некоторых ничего не получится. Лидеру требуется терпение хорошего садовника. Недавние исследования доказывают, что организации, поддерживающие лидерское поведение такого рода, живут дольше других.

Оценка ситуации

Успешные лидеры понимают, что универсальных средств, гарантирующих достижение желаемого результата, нет. Лидерство зависит от обстоятельств. Поэтому так важно оттачивать мастерство оценки ситуации и умение видеть возможность влияния на нее. Роб Гоффи и Гэрет Джонс рассказывают, как собирать информацию, необходимую для правильного анализа обстановки.

Прием 1. Создать сеть, собирающую «разведданные». Речь идет не только об информаторах извне. Поддерживайте старые связи с теми, кто находится на нижних уровнях иерархии. Так вы будете знать, какие настроения царят на тех ярусах организации, куда в обычной ситуации вам было бы нелегко добраться.

Прием 2. Постоянно общаться с сотрудниками и клиентами, предпочитая неформальные ситуации. Чаще задавайте своим сотрудникам вопросы о прошлом, а не о будущем. Так вы получите больше полезной информации. И еще, имейте в виду, что косвенные данные лучше тех, что получены в ответ на прямые вопросы. Если вы спросите в лоб, то отношения «начальник-подчиненный», вероятно, исказят ответ.

Прием 3. Снимать руководителя на видео, когда он находится в специфических ситуациях: ставит задачу, отзывается о работе сотрудника, излагает планы и т.п. А затем просматривать материалы и анализировать их на предмет того, что было упущено или неверно понято. 

Почему лидерство – это риск

Быть лидером – значит неминуемо принимать удар на себя. Вести себя по-лидерски и не подставиться хоть в чем-то – так не бывает. Успешные лидеры неравнодушны, они заботятся о деле. Показывая, о чем мы заботимся, мы становимся уязвимыми, неминуемо рискуем собой, обнажаем свои слабости. Роб Гоффи и Гэрет Джонс считают, что проявление недостатков неизбежно в деятельности подлинного лидера. Вот к каким выводам они пришли.

Вывод 1. Демонстрация только достоинств опасна. Люди хотят, чтобы их вел за собой живой человек. Если сотрудники восхищаются вашими сильными сторонами, они готовы мириться со слабыми. Попытка лидера предстать непогрешимым не убеждает нас в его человечности. Как ни странно, отрицая свои слабости, он может стать более уязвимым.

Вывод 2. То, какие слабости выставляются напоказ и как именно, говорит об истинном мастерстве лидера. Лидеры вовсе не обнаруживают все свои слабости. Такая откровенность излишняя. Узнав недостатки человека от и до, вы, вероятно, разочаруетесь в нем. Показываемые слабости успешного лидера не являются смертельными. Окружающие видят, чем могут помочь, а значит, между лидером и его последователями возникает солидарность. 

Вывод 3. Сыграв на опережение, вы помешаете окружающим приписывать вам другие недостатки, куда более неприятные. Лидер чувствует себя лучше, когда сам себя «закладывает», а не ждет, пока окружающие обнаружат его слабые стороны, тем самым заставив его оправдываться и чувствовать себя неловко. А окружающие довольны, потому что им дали то, на что можно пожаловаться с полным правом и в открытую (а не под нос, мстительно).

Вывод 4. Подлинные лидеры не придумывают мнимых слабостей, чтобы отвлечь внимание от настоящих. Фальшь быстро становится заметной. Также не проходят попытки выставить свои, пусть и настоящие, достоинства в качестве недостатков. Итак, чтобы недостатки играли вам на руку, они должны быть настоящими.

Вывод 5. Недостатки лучше выставлять напоказ понемногу и только после демонстрации достоинств. А в кризисных ситуациях от слабостей вообще толку мало. Слишком часто проявляемая слабость становится определяющей характеристикой человека, а не простительным исключением.

Риски неверного выбора дистанции

Лидеры должны уметь быть накоротке со своими последователями и, как ни парадоксально, одновременно держать дистанцию. Едва ли не самое сложное для лидера – определить, когда и как перейти от близости к дистанции и наоборот. Типичная модель поведения лидера такова: держаться на расстоянии, когда говоришь, что делать, указываешь на недостатки; быть ближе, когда обсуждаешь, как именно делать.

Неумение правильно менять дистанцию снижает эффективность лидера. Как этого не допустить?

Совет 1. Близость не должна быть чрезмерной. Иначе она будет мешать вам указывать подчиненным на недостатки в их работе. Если лидер ведет себя очень уж по-свойски, ему по -свойски, ему потом трудно восстановить дистанцию между собой и своим приятелем, тот может просто отделаться от него, обратив все в шутку.

Совет 2. Близость не должна быть преждевременной. Не нужно брать слишком круто в стремлении добиться близости, которой пока не заслужили. Лучше уж поначалу быть несколько отстраненным, как учитель с новым классом.

Совет 3. Не забывайте об ответственности. Даже будучи на короткой ноге с подчиненными, лидер обязан держать марку. Смысл лидерства не в том, чтобы быть милым. Прежде всего он обязан обеспечивать достижение результата и нести ответственность за него.

Совет 4. Не отстраняйтесь, когда близость уместна. Лидеров часто воспринимают отстраненными от компании. В итоге они перестают понимать, что происходит внутри нее. Такая отстраненность соблазнительна. У руководителя появляются основания утверждать, что раз он ничего не знает, то и не несет ответственности. Конечно, несет.

Совет 5. Найдя удачный прием, не перегибайте палку. Легко зайти слишком далеко и потерять влияние. Авторы привели пример такой ситуации. Руководитель устроил чествование пяти лучших сотрудников, а в итоге наградил всех. Когда одаривали первых пятерых, искренность еще ощущалась, а потом церемония превратилась в фарс.

Читайте с нами, читайте больше нас! И постоянно развивайтесь. Портала obuchenie.shop всегда рядом!

Приглашаем вас непрерывно повышать свою квалификацию вместе с нашим учебным порталом. Все курсы повышения квалификации в каталоге, выбирайте свой!

Читайте с нами, читайте больше нас!

• Пять пороков команды или притча о лидерстве
• 5 правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания
• Роман Грегори Дэвида Робертса «Шантарам». Жанр "Триллер"