Внутренние факторы, которые влияют на продажи
— закупки: цены, поиск инноваций и пр.
— производство: ритм, минимальная партия, сроки перенастройки.
— маркетинг: бюджеты, продвижение
— продажи: план и факт
— логистика: склады, как часто идут отгрузки
— менеджмент.
Какую отчетность анализировать при планировании продаж
-
Динамика продаж по каждой товарной категории за 3-5 лет
-
Динамика и структура продаж по товарным категориям за 3-5 лет
-
Динамика и структура продаж по брендам за 3-5 лет
-
Динамика и структура продаж по новинкам в течение двух лет после вывода на рынок
-
Динамика и структура продаж по регионам за 3-5 лет
-
Динамика и структура продаж по каналам опт, розница, онлайн за 3-5 лет
-
Динамика и структура продаж по ключевым клиентам за 3-5 лет
-
Динамика и структура продаж по сотрудникам отдела продаж за весь период работы
-
План-фактный анализ за 2-3 года
-
Наложение бюджета маркетинга на план и факт продаж за 2-3 года
-
Система мотивации сотрудников отдела продаж в привязке к результатам план-фактного анализа
-
Ассортиментно-ценовое позиционирование
Как анализировать внутреннюю отчетность?
Чтобы оперативно отслеживать ситуацию с продажами, необходимо наладить отчетность так, чтобы получать все необходимые разрезы. Желательно – в режиме реального времени. Отчетность может быть в большой CRM-системе или в таблицах Excel. Однако главное, чтобы она была, и вели ее регулярно.
Соотношение выручки и объема реализации. Нужно сопоставлять темп роста отрасли или рынка и темп роста компании. Если показатели схожи, компания стабильна. Если темп роста компании выше, компания укрепляет свою позицию. Если ниже – теряет. Также нужно отслеживать, например, по месяцу или кварталу, какие конкуренты теряют позиции.
Например, анализ рынка говорит, что растут объемы продаж йогуртов и кефиров. Это – здоровое питание, которое сейчас в тренде. Эти категории в среднем по рынку составляют 30%, а у Вашей компании всего 14%. Как анализировать эти данные? Или Ваш план продаж занижен, или стратегия продаж неверна, или плох ассортимент.
География продаж. В каких регионах доля компании растет, а в каких снижается? Как получившаяся картина сопоставляется с ситуацией на рынке? В результате станут ясны действия конкурентов и необходимые меры.
Анализ дистрибуции. В какое количество точек компания поставляет продукцию, какое количество позиций в каждой точке? Оптимальный вариант делать такой срез раз в год.
Анализ маркетинговых бюджетов. Как меняется бюджет? Какие каналы он охватывает? Смещается ли продвижение в интернет? Обратите внимание на две последних строчки в нижней таблице: соотношение бюджет – выручка и среднеотраслевое отношение бюджет – выручка. Оба соотношения должны быть в пределах от 0,5% до 10%. Если Вы находитесь в допустимых границах, маркетологи действуют верно. Если же Ваши показатели не попадают в этот диапазон, нужно детально разбирать все позиции маркетингового бюджета.
Анализ ассортиментно-ценового позиционирования. Очень редко компании делают ценовое позиционирование. Однако оно необходимо. Если компания точно знает, в каком ценовом сегменте работает, то выделяет для рыночного сравнения лишь 3-5 конкурентов, а не анализирует весь рынок. Также ценовое позиционирование – отличное подспорье для продавцов, чтобы убедить клиента, назвав ценовое отличие Вашего товара и сравнив его только с прямыми конкурентами. Такие аргументы звучат убедительнее, чем наспех найденные дополнительные ценности.
Как определить желаемую сумму годового роста продаж?
Верно задать значение годового прироста можно разными способами.
Воспользовавшись рекомендациями авторов книг по бизнесу. Некоторые эксперты считают оптимальным рост бизнеса на 20–25% в год. Предполагается, что такая скорость позволит компании своевременно и безболезненно корректировать внутренние процессы, нанимать и готовить персонал, решать вопросы с возрастающей нагрузкой на автопарк, склады и т. д.
Запланировав повышение продаж на треть. Если предприятие работает недавно, стоит нацелиться на годовой прирост от 30%. Очевидно, что у молодых компаний потенциал и мотивация для развития выше. На своем предприятии мы задали значение 30% лишь однажды – когда впервые готовили план продаж (кстати, этот план был перевыполнен). В дальнейшем наша компания ставила более амбициозные цели, соответствующие плану стратегического развития.
Установив показатель роста в рублях. Если оборот предприятия меньше 50 млн руб., размер прироста стоит задать в рублях, а не в процентах. Допустим, если в 2018 году оборот компании составит 2 млн руб., то на 2019 можно запланировать его увеличение до 5 млн: абсолютное значение сотрудникам легче воспринять. Такой подход мы использовали при подготовке плана продаж для новых филиалов. Например, плановый прирост нижегородского подразделения на 2018 год был установлен на уровне 3000%. Понимая, что такая формулировка задания может напугать сотрудников, мы поставили в план абсолютные показатели, и по итогам года он был выполнен.
Ежегодно понемногу увеличивая объем прироста. Компаниям, имеющим статистику продаж хотя бы за три года, стоит опираться на показатели предшествующих лет. Например, если в последние два года Ваша компания росла со скоростью 35–40% в год, целесообразно заложить в план значение 45%. Сейчас наша компания работает именно по такой схеме: чтобы реализовать поставленную стратегическую цель, нужно развивать достижения прошлых лет.
Раздел «Как определить желаемую сумму годового роста продаж» по материалам журнала «Генеральный Директор»
Вывод. В результате анализа внутренних факторов Вы, как и в случае с анализом внешних, получаете драйверы и ограничители. Пример драйвера: можем вывести новый продукт. Пример ограничителя: не можем выйти в Южный округ, так как там много сильных конкурентов.
Читайте также:
- Анализ рынка. Внешние факторы
- Ошибки в работе сотрудника: принципы разбора рабочих ошибок
- Как найти продавцов с необходимыми навыками; как заставить меняться нынешних сотрудников
