«Кто владеет информацией, тот управляет миром»-ранее это утверждение было бы точным. Но сейчас объем информации увеличился в десятки раз, и внимание рассеивается настолько, что только благодаря фокусу на одном направлении вполне возможно «владеть информацией», как и значительно упростить жизнь.
Как выделять приоритетные потоки информации
Как в любой деятельности, первое, что нужно сделать при работе с информацией, это определить, какая цель перед вами стоит. Вы можете сказать: чтобы быть в курсе, чтобы находиться в едином информационном пространстве с другими, чтобы обладать полной картиной происходящего, чтобы иметь возможность принимать разные решения. Так вот, «полнота картины» – это иллюзия, а «разные решения» звучит слишком широко. Получить все данные невозможно (к тому же, это опасно для здоровья).
Адекватная цель при работе с информацией – замечать отклонения. Информация должна быть представлена таким образом, чтобы, глядя на цифру отклонения, можно было оценить изменение по простой шкале – «хорошо или плохо». Огромные таблицы с разными данными, которые можно видеть на столах руководителей, представляют собой массивы противоречивых данных, которые не отвечают на этот простой вопрос: «То, что происходит, это хорошо или плохо?». Именно этот вопрос является отправной точкой для принятия управленческих решений.
С каким типом информации должен работать руководитель
Прежде всего, нужно понимать, что именно брать в работу. Есть три категории информации:
- Первичные данные.
- Структурированные данные (вытяжки из первички, таблицы и пр.).
- Аналитические отчёты.
Управленческий фокус должен быть сделан на третьей (в основном) и на второй (в меньшей степени) категориях. С первичной информацией руководитель работать не должен.
Данные сами по себе – это то, с чем работают исполнители. Структурированные данные – это всё еще сырая информация, на основе которой сложно принимать управленческие решения. Сделать это возможно лишь на основании аналитического отчёта.
Что такое аналитический отчёт
В аналитическом отчёте представлена не только систематизированная информация, отвечающая на вопрос «что происходит» (тренды), в нём даны объяснения этих трендов и рекомендации, как на них реагировать. Если аналитика подготовлена хорошо, руководителю останется лишь согласиться с рекомендациями или отклонить их. Поэтому ключевая задача в работе с информационными потоками – это научить сотрудников правильно обрабатывать информацию, которая ложиться вам на стол, а именно – превращать первичные данные в аналитические отчёты.
Какие бывают показатели
Чтобы как можно тоньше настроить свой фокус при работе с информацией, стоит различать разные типы данных. Есть две важные классификации.
Операционные и стратегические показатели. Операционные показатели отражают ежедневную деятельность – отгрузки, продажи, совершённые производственные операции и пр. Стратегические показатели связаны с изменениями, проектами, улучшениями. Многие руководители увлекаются операционными показателями и забывают о стратегических или наоборот. Рекомендуется балансировать оба типа показателей при работе с информационным потоком. Если мы занимаетесь лишь текущей деятельностью, изменения начинают глохнуть, компания отстаёт от рыночных трендов. Если руководитель погружается в проекты, то начинают сбоить текущие бизнес-процессы, тиражируются ошибки.
Опережающие и запаздывающие показатели. Здесь также важно соблюдать баланс между показателями обоих типов. Например, объём продаж – это запаздывающий показатель. Если управлять, опираясь только на него, то это будет всегда запаздывающая реакция. Объём сделок, находящихся в работе (в воронке продаж) – это опережающий показатель. Можно посчитать сумму планируемой прибыли (с учётом коэффициентов вероятности), и это будет основа для опережающих решений. Конверсия и соответствие действий сотрудников скриптам – это тоже опережающие показатели, потому что они повлияют на то, сколько сделок в воронке продаж будут доведены до подписания контракта.
Выводы
Чтобы не утонуть в информационных потоках следуйте следующим рекомендациям.
- Все инфопотоки надо разбить на две группы: операционная деятельность и деятельность по изменениям. Управлять ими по отдельности и не смешивать в повседневных отчетах и совещаниях.
- Отделить данные (сырую первичку) от информации (структурированные данные, вытяжка), которую, в свою очередь, не путать с результатами аналитики (выводы о трендах, перспективах и рекомендациях). Сконцентрироваться на описании требований к структурированию информации, требовать от подчиненных аналитических выводов (с прозрачной и легко контролируемой логикой) и работать, прежде всего, с последними.
- В данных развести опережающие и запаздывающие показатели (к примеру, сумма в воронке продаж и выполнение плана продаж) и сфокусировать свое внимание и внимание подчиненных на опережающих.
- В отчётах настроить отражение не просто абсолютных цифр, а отклонений от планов и нормативов и реагировать, прежде всего, на них.
