Делегирование – передача функции или задачи от руководителя подчиненному или коллеге. Передача полномочий выполнить задачу подразумевает и передачу ответственности.
Ответственность – это обязательство выполнить задачу.
Полномочия – право использовать ресурсы организации, чтобы достичь поставленной цели.
Выгоды делегирования для руководителя
- Появляется свободное время для более важных задач.
- Подчиненные работают активнее.
- Сотрудники проявляют себя, выполняя новые для себя задачи.
- Вы можете оценить потенциал подчиненных, выбрать кандидата на повышение.
- Выполняя новую задачу, сотрудники получают новые знания и навыки, повышают свою квалификацию.
- Вы сокращаете срок выполнения задачи.
Выгоды делегирования для сотрудника
- Получает больше свободного времени, так как не тратит его на согласование с руководителем множества мелких вопросов.
- Получает возможность показать себя профессионалом, способным действовать самостоятельно и успешно решать новые задачи.
- Получает новые знания и навыки.
- Получает возможность войти в кадровый резерв.
Выгоды делегирования для компании
- Возможно без дополнительных программ обучить сотрудников, входящих в кадровый резерв.
- Бизнес-процессы становятся непрерывными. Больше нет зависимости от человека, который может заболеть или уйти в отпуск.
- Увеличивается средний срок работы в компании, так как люди получают возможность профессионального роста и обучения.
- Есть конкретные поводы материально поощрить тех, кто приносит результаты.
Все перечисленные плюсы рисуют идеальную картину. Кажется, что все руководители делегируют подчиненным рутину и другие дела, которые не являются самыми важными. Однако на практике это не так.
Есть психологические причины, которые не позволяют руководителю использовать этот инструмент:
- неуверенность, что подчиненный способен выполнить задачу, которую раньше выполнял только сам руководитель;
- страх потерять авторитет из-за «потери» задачи;
- психологическая несовместимость с потенциальным исполнителем;
- слабая управленческая компетентность руководителя.
Кому и что делегировать?
Вы узнаете: три вопроса Питера Друкера, модель Кена Бланшара, а также то, и как их применить в повседневной практике.
Какими компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы можно было без опасений делегировать ему задачу?
— Быть профессионалом в деле, которое Вы хотите поручить.
— Понимать структуру принятия решений в компании.
— Быть готовым принять на себя ответственность.
— Обладать авторитетом внутри компании.
— Быть психологически готовым к новой задаче.
— Проявлять интерес к новой для него области.
Кроме имеющихся знаний и компетенций, сотрудник должен быть не перегружен работой в данный момент. Если подчиненный не успевает справляться со своими задачами, то не сможет уделить достаточное внимание новому для себя делу. Результат в этом случае будет неудовлетворительным. Следите за регулярным развитием и повышением квалификации сотрудников, это крайне важно, если вы стремитесь к результатам.
С кем и как работать при делегировании
Есть четыре типа сотрудников. Тип определяется комбинаций вариантов двух важных критериев:
- мотивирован сотрудник или не мотивирован
- компетентен сотрудник или нет.
Ваши действия при делегировании в двух крайних случаях очевидны. Мотивированный и компетентный работник выполнит задачу качественно и в срок, и можно не волноваться, передавая ему задачу. А немотивированным и некомпетентным делегировать ничего не стоит: таких людей нужно увольнять.
Как поступать, если Вы имеете дело с двумя другими категориями?
Мотивирован, но не обладает нужными компетенциями. Оцените, каких именно компетенций сотруднику не хватает. Определите, каким способом можно эти компетенции улучшить: обучением, наставничеством, коучингом? Продумайте, как в кратчайшие сроки доработать компетенции человека до уровня, необходимого для выполнения задачи.
Компетентен, но не мотивирован. У каждого есть своя «кнопка». Сотрудника не сподвигнет на подвиги премия или прибавка к зарплате, которые вы можете предоставить? Ищите другой стимул. Что на данный момент является самым сильным мотиватором для этого человека? Признание, статус, внеочередной отпуск?
Более подробно этот принцип описан в модели Кена Бланшара. Модель помогает выбрать наиболее эффективное управляющее воздействие на сотрудника. Вот как Кен Бланшар описал четыре типа исполнителей.
Пионеры. Низкая квалификация и высокая мотивация. Чаще всего это молодые сотрудники без большого практического опыта. Подобные сотрудники, согласно Бланшару, нуждаются в инструкциях и четкой постановке задачи, обучении; позитивно настроены на восприятие новой информации и на поддержку коллег и руководителя.
Для успешного выполнения задания такому сотруднику нужны советы и консультации как до начала работы, так и в процессе выполнения. Это, как правило, либо молодые специалисты, либо профессионалы, сменившие сферу деятельности или зону ответственности и чувствующие себя неуютно в новом для себя пространстве.
Раздолбаи. Низкая/средняя квалификация и низкая/средняя мотивация. У подчиненного данного типа нет достаточного опыта и желания выполнять работу, он не соблюдает основные правила, откладывает решение задачи на неопределенный срок, нуждается в постоянной помощи, пытается переложить ответственность на других, и, как правило, ему это удается. Отличается непоследовательностью и неясным поведением. Опыт показывает, что подобного рода сотрудники «завалят» порученное им дело или просто «уйдут» от исполнения.
Хорошисты. Высокая/средняя квалификация и средняя/низкая мотивация. Компетентен, но не мотивирован. Один из наиболее сложных типов сотрудников. У него уже достаточно опыта и знаний, чтобы выполнить задачу качественно и в срок, руководитель уверен в данном сотруднике, но сотрудник не проявляет интереса к задаче. В редких случаях нежелание выполнить работу может быть связано с тем, что сотрудник сам сомневается в собственных способностях.
Это люди нуждаются в управлении и поддержке. Вам в помощь квалифицированный менеджер по персоналу. Необходимо постоянно быть на связи, потому что человек может позвонить или написать в любое время, чтобы что то уточнить, спросить совета. Временные рамки «хорошисты» тоже не склонные соблюдать, поэтому стоит назначать более ранние сроки. Тем не менее, при должном уровне планирования, постановки задач, контроля и поддержки они выполняют свою работу, и делают это довольно таки качественно.
Профессионалы. Высокая квалификация и высокая мотивация. Бланшар говорит, что данный тип сотрудника эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задачи, информирует как о положительном, так и об отрицательном результате, делает все своевременно, готов помогать другим, имеет опыт, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности. Это люди, которые не тратят зря время, они высококвалифицированы, самостоятельны, ответственны и уверены в себе. Способны самостоятельно, качественно и в срок выполнить задачу.
Что делегировать?
-
Рутинную работу
-
Подготовительную работу для проекта или решения: сбор информации, исследования.
-
Узкоспециализированную задачу.
-
Срочные, но не важные работы, которые являются административным сопровождением проекта.
Питер Друкер предложил три вопроса, которые должен задать себе руководитель, прежде чем делегирует своим сотрудникам задачу.
