АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Для начала определим, эффективно ли работает HR-служба вашей компании, по общим индикаторам. Измерим следующие показатели и сравним их с другими аналогичными компаниями на рынке (бенчмаркинг).

Общие показатели для оценки эффективности работы HR-службы

• расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;
• динамика годового бюджета кадровой службы (% увеличения, уменьшения);
• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, %;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании, руб.;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подраз­делений и сотрудников организации);
•  своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах  и планах.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ

• Кадровая стратегия, ее наличие, соответствие стратегии компании и внятность;
• Организационная культура, ее соответствие целям, структуре, бизнес-процессам, финансам, системе управления, кадровому составу;
• Организационная структура, ее оптимальность для выполнения целей и задач бизнеса;
• Оперативное руководство, соответствует ли качество и стиль работы топ-менеджеров и линейных руководителей желаемым целям и корпоративной культуре компании;
• Планирование человеческих ресурсов. Насколько процедура расчета потребности в персонале (в количестве и качестве) отвечает задачам бизнеса. Существует ли программа привлечения и/или подготовки персонала;
• Набор и отбор персонала. Существование программы привлечения и отбора персонала и оценка ее результативности (финансовой и качественной). Анализ изменений кадрового потенциала организации;
• Адаптация персонала. Существование написанных и используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, анкетирование по наличию проблем, возникающих в период адаптации); Наличие действующей системы наставничества;
• Обучение персонала. Соответствие целей и используемых форм и методов обучения целям и задачам компании. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ эффективности обучения. Анализ эффективности распространения в организации информации о программах обучения;
• Оценка трудовой деятельности. Существование разработанной схемы аттестации, ее эффективность, периодичность ее проведения, корректность представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;
• Подготовка руководящих кадров (создание резерва). Существование программ формирования кадрового резерва и его подготовки.  Эффективность программ развития;
• Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры. Наличие прописанных принципов и схем кадровых перемещений, программ индивидуального развития работников и планирования карьеры; Оценка эффективности работы этих программ;
• Система компенсаций (оплата труда). Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок в доходе сотрудника, соответствие оплаты рынку, возможностям компании, соответствие премиальных схем вкладу сотрудников, эффективности их работы. Проведение сравнительных исследований и выводы на их основе (бенчмаркинг);
• Система мотивации. Действующие мероприятия по стимулированию персонала, повышению драйва, удовлетворению потребностей сотрудников, их соответствие и оптимальность для целей и задач компании;
• Коммуникации внутри компании. Оценка обмена информацией, ее достаточности, скорости прохождения, уровня воздействия на сотрудников. Оценка эффективность проводимых мероприятий, их соответствия стратегии и задачам компании;
• Социально-психологический климат, оценка уровня социальной напряженности, лояльности к компании.
• Анализ состояния кадрового учета и наличия необходимых документов

КАК?

Первым делом по каждому направлению отвечаем себе на вопросы:

1. Существует ли написанная программа (положение) по этому процессу? (да/нет)Описана ли там технология работы? Обозначены ли все важные (спорные) моменты? Понятно ли документ написан (по делу, без воды, простыми предложениями)?Соответствует ли на деле технология работы тому, что написано в положении? Если нет, то почему?Какова эффективность этой работы? Приводит ли она к нужному результату, к выполнению целей и задач компании? Если да, то максимально ли эффективно по соотношению цена-качество?

Какие-то процессы мы можем оценить самостоятельно.  Например, не сложно ответить про существование и эффективность программ поиска, привлечения и отбора персонала.

Но есть процессы, которые мы можем оценить, только собрав обратную связь от непосредственно занятых в этом сотрудников. Они сообщат о состоянии системы адаптации и системы оценки в компании, об обучении и коммуникациях. Можно провести простой опрос (при условии, что вы пользуетесь доверием в коллективе). Чаще проводят анонимное анкетирование. По сложным многоуровневым процессам хорошо работает метод фокус-группы.

Кадровая стратегия

• Ее наличие,
• Соответствие стратегии компании,
• Внятность документа.

Планирование человеческих ресурсов. Набор и отбор персонала

• Рассчитывается ли потребность в персонале (в количестве и качестве);
• Насколько процедура расчета потребности грамотна (отвечает задачам бизнеса);
• Существует ли программа привлечения и/или подготовки персонала;
• Результативна ли она;
• Оценка существующей технологии подбора персонала (финансовая и качественная):

Среднее время закрытия вакансии в компании;

• Показатель укомплектованности персонала (фактическое количество сотрудников / количество по штатному расписанию);
• Объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;
• Вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %;

Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный);
• доля административногo персонала в общей численности работников, %;
• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
• индекс стабильности персонала (отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествую­щий год, %);
• коэффициент внутренней мобильности ­ (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период);
• показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропу­щенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период).

Адаптация персонала

• Система адаптации существует;
• Она прописана в документе, описаны ее процедуры, есть планы для новых сотрудников,
• Оценка их эффективности - количество работников, увольняемых в течение полугода и одного года;
• Анкетирование по наличию проблем, возникающих в период адаптации;
• Наличие действующей системы наставничества.

Обучение персонала

• Соответствие целей обучения целям компании;
• Соответствие используемых форм и методов обучения целям, финансам и культуре компании.
• Объем обучения (количество прошедших обучение/тема).
• Эффективность обучения (4-х уровневая модель Киркпатрика):

ROI     =  (Прирост доходов – Затраты на программу   * 100%)/Затраты на программу

• Достаточность информации о существующих программах обучения у сотрудников.

Оценка трудовой деятельности

• Разработана ли система аттестации/оценки,
• Описана ли она в понятном всем документе,
• Периодичность ее проведения,
• Насколько эта система эффективна (способствует достижению целей и задач компании),
• Корректность представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации,
• Наличие у сотрудников индивидуальных планов развития по итогам аттестации, осуществление этих планов.

Подготовка руководящих кадров (создание резерва)

• Есть ли программа отбора кадрового резерва и его подготовки,
• Прописана ли она в понятном всем документе, с перечнем критериев для отбора и шагов подготовки,
• Существует ли текучка резервистов (%),
• Какой % подготовленных резервистов переводится на новые должности,
• Эффективны ли программы развития (кадровый резерв после подготовки успешно справляется с работой на новой должности).

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры

• Наличие прописанных принципов и схем кадровых перемещений,
• Есть программы индивидуального планирования карьеры и развития работников;
• Оценка эффективности работы этих программ (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение года, к среднему числу сотрудников организации за год).

Система компенсаций (оплата труда)

• Стратегия развития компании  связана с компенсационной политикой компании,
• Сотрудники знают стратегию и задачи компании,
• Показатели стимулирования увязаны с целями компании,
• kpi конкретны, измеримы, определены во времени, достижимы,
• Система компенсации отражает связку: содержание работы – результаты - компенсационный пакет,
• Сотрудники понимают, за что они получают заработную плату и как рассчитать свои бонусы,
• Сотрудник может влиять на выполнение поставленных задач,
• Сотрудники не считают премии по результатам работы частью своего оклада,
• Компенсации значительны и интересны работникам,
• Существующая система компенсаций в компании привлекательна и не проигрывает по сравнению с системами компенсаций в компаниях-конкурентах,
• Нет множества формальностей и ограничений при использовании системы компенсации,
• Компенсации, прописанные в компенсационной политике, выплачиваются вовремя,
• Достижение  плановых показателей:

Ø Чистая прибыль

Ø Маржинальный доход

Ø Оборот (сумма выручки за определенный период времени)

Ø Срок окупаемости затрат

Ø Зарплатоемкость продукции

Ø Соотношение размера фонда оплаты труда к объему продукции (услуг)

Ø Динамика роста производительности труда.

Ø Добавленная стоимость на одного работника предприятия

Ø Размер прибыли и выручки на одного сотрудника

• Бюджет не растет, доходность увеличивается

Система мотивирования

• Наличие в компании/подразделении развитой корпоративной культуры, легенд, традиций, конкурсов и т.д.
• Благоприятный психологический климат в коллективе (в т.ч. отсутствие жалоб и сигналов от сотрудников)
• Низкий уровень текучки персонала (менее __% в год)
• Количество предложений с инициативами от сотрудников
• Количество реализованных инициатив
• И т.д.

Коммуникации внутри компании

• Скорость коммуникации внутри и между подразделениями,
• Ее конструктивность и позитивность, соответствие целям, стратегии и культуре компании,
• Охват информацией (доступность имеющейся информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней),
• Уровень доверия к ней,
• Уровень ее воздействия на сотрудников,
• Оптимальны ли каналы (источники) коммуникации,
• Эффективны ли проводимые мероприятия (способствуют выполнению целей компании) - акции, конкурсы, корпоративные мероприятия.

Социально-психологический климат

• Уровень удовлетворенности сотрудников (по данным их оп­роса)

Можно сделать анкету по образу и подобию этой, включив в нее все интересующие тебя разделы:

• Уровень текучки

Текучесть = (Уволенные + Принятые)/2_________   х 100%)/  Среднесписочная численность (ССЧ)

ССЧ = (Числ. на начало периода + Числ. на конец периода)/   2

ССЧ (кварталы) = (ССЧ I квартал + ССЧ II квартал +…..)/     n (кол-во кварталов)

• Индекс стабильности персонала (кол-во сотрудников, проработавших в компании не менее года, к общему кол-ву сотрудников)
• Средний стаж работы в компании
• Индекс лояльности к компании

Анализ состояния кадрового учета и документооборота

• Учет ведется в специализированной программе;
• Программа работает без сбоев, данные не теряются;
• Все необходимые данные по сотрудникам своевременно вносятся;
• Бухгалтерия имеет прямой доступ к внесенным вами данным;
• Проводим аудит обязательных кадровых документов:

Проведенный кадровый аудит поможет определить текущее состояние всех hr-направлений и процессов. И тогда, зная желаемое состояние, вы определите величину (глубину) разрыва и составите план по его ликвидации (или хотя бы уменьшению).

[1] ROI (Return on Investments) - возврат на инвестиции.

Надеемся данный материал будет полезен для вас. Приглашаем вас пройти повышение квалификации на курсах для специалистов по управлению персоналом, директоров по персоналу в УЦ "ПрофРазвитие". Оставляйте заявку прямо сейчас!

Читайте также:

• Современные требования к кандидатам. Часть 3
• Плюсы и минусы делегирования задач
• Как найти продавцов с необходимыми навыками; как заставить меняться нынешних сотрудников